Konflikte – oftmals ungeahntes Potenzial

Konflikte sind im menschlichen Leben und Handeln allgegenwärtig und unvermeidbar, lautet eine Hypothese. Die Praxis des Lebens lehrt uns, dass ein konfliktfreies Leben schier unmöglich zu realisieren ist. Der Irakkrieg oder auch die Terroranschläge am 11. September 2001 in den USA (Anschlag auf das World Trade Center) und am 11. März 2004 in Spanien (Anschläge auf Schnellbahnzüge in Madrid), die die Auslöschung mehrerer tausend Menschen in wenigen Minuten zur Folge hatten, zeigen in erschreckender Weise auf, dass die kriegerische Austragung von Konflikten enorme wirtschaftliche und psychische Schäden für unzählige Menschen mit sich bringt. Solch einschneidende Weltereignisse lassen nicht nur ein tiefes Gefühl der Ohnmacht aufkommen, sondern auch die Flucht ins Schwarz-Weiß-Denken liegt sehr nahe. Anhand weniger Fakten werden Schuldige ausgemacht. Die Auseinandersetzung mit möglichen Ursachen ist mühsam und aufwändig. Auch wenn der Schrecken, das Unheimliche und das Irritierende in der Welt einmal mehr zum Nachdenken auffordern, ist es leichter, den Fernseher abzuschalten und zur gewohnten Tagesordnung zu wechseln.

Konflikte sind normal

Grundsätzlich gilt: Überall dort, wo einzelne Menschen zusammenleben, miteinander arbeiten oder in enger Beziehung stehen, treffen unterschiedliche Interessen, Vorlieben, Werthaltungen, Moralvorstellungen, Meinungen, Bedürfnisse und auch Vorurteile aufeinander. Diese Erkenntnis hat vor allem für die Arbeitswelt besondere Bedeutung, weil immer mehr Zeit am Arbeitsplatz verbracht wird und somit die Konflikthäufigkeit tendenziell zunimmt. Konflikte können konstruktiv ausgetragen zu einer positiven Weiterentwicklung von Einzelpersonen und dem Gemeinwesen beitragen. In diesem Sinne dürfen Konflikte am Arbeitsplatz als normal betrachtet werden.

Was ist ein Konflikt?

Im Umgang mit dem Begriff ‚Konflikt’ zeigt sich ein ähnliches Phänomen wie mit dem Begriff ‚Macht’: Er wird auf alle möglichen Situationen ausgeweitet und emotional überladen. Die Betroffenen fühlen sich dadurch in kurzer Zeit machtlos und hilflos (Glasl, 1997, S. 12). Konfliktdefinitionen Von einem Konflikt kann gesprochen werden, wenn

• zwei Elemente / Streitparteien
• unterschiedliche Interessen/Standpunkte
• gleichzeitig durchsetzen wollen und
• dadurch eng verbunden sind.

Berkel (1997, S. 10) bringt folgende Definition für Konflikte ins Spiel: „In der Psychologie, aber auch in den Sozialwissenschaften allgemein, spricht man von einem Konflikt dann, wenn zwei Elemente gleichzeitig gegensätzlich oder unvereinbar sind“. Folglich ist unter Konflikten eine Interessenskollision zu verstehen, die sich auf das Denken, Vorstellen, Wahrnehmen, Fühlen oder Wollen eines Menschen auswirkt. Konflikte werden von den Betroffenen sehr negativ und als belastend empfunden. Zudem ist der Alltag empfindlich gestört, und die Gedanken- und Gefühlswelt befindet sich in einer Negativspirale. Feindseliges Verhalten gegenüber der anderen Seite ist die Folge.

Welche Konfliktarten gibt es?

Eine erste Einteilung von Konflikten unterscheidet innere beziehungsweise seelische und äußere beziehungsweise soziale Konflikte. Die Ursachen von Konflikten können zum Beispiel durch unterschiedliche psychologische Theorien erklärt werden.

So prägte bereits der Begründer der Psychoanalyse, Sigmund Freud (1856–1939), einen wichtigen Konfliktbegriff. Er entdeckte, dass vor allem tabuisierte Erlebnisinhalte, die von schmerzlicher, gesellschaftlich unerlaubter, sexueller oder auch aggressiver Natur sind und in einem Widerspruch zu den eigenen bewussten Wertmaßstäben und Einstellungen stehen, verdrängt beziehungsweise abgewehrt werden müssen. Die verdrängten Erlebnisse bilden dann die Basis für unlösbare innere Konflikte, die sich in vielfältiger Weise psychisch (zum Beispiel in der Ausbildung von Neurosen) und somatisch (zum Beispiel in vermehrter Krankheitsanfälligkeit) äußern und auf diesem Weg einen permanenten Leidensdruck erzeugen können.

Im Gegensatz zu Freud spricht der Sozialpsychologe Kurt Lewin (1890 bis 1947) von ambivalenten Kräften, die auf eine Person widersprüchlich einwirken und so innere Konflikte erzeugen können. Durch das gleichzeitige Aufeinandertreffen mehrerer positiver oder negativer Verhaltensoptionen gerät die Person in einen Zwiespalt, der schnelle Entscheidungen nicht (mehr) zulässt. So kommt es zu inneren Spannungen, die zu Entscheidungsunfähigkeit führen und negative Auswirkungen auf das Denken, Handeln und Gefühle einer Person haben können (vgl. Herkner, 1991, S. 85 ff.).

Ein Beispiel für einen Konflikt auf der Verhaltensebene ist: Eine Person steht zwischen zwei Zielen, die sie für gleich wertvoll hält, aber nicht gleichzeitig anstreben beziehungsweise erreichen kann. So erhält eine Arbeitnehmerin mit Karriereaussichten ein attraktives Angebot von der Konkurrenz.

Nach der Theorie des Sozialpsychologen Leon Festinger (1919 bis 1990) erleben Menschen nach einer wichtigen Entscheidung einen inneren unangenehmen Spannungszustand, die sogenannte kognitive Dissonanz. Dieser innere Konflikt tritt in Situationen auf, in denen sich jemand zwischen zwei gleichwertigen Alternativen entscheiden soll. Beispielsweise möchten Sie sich ein neues Auto kaufen. Sie haben die Wahl zwischen zwei Automarken, die Ihnen die gleiche Qualität, den gleichen Komfort, die gleiche Sicherheit bieten und das Gleiche kosten. Für welche Marke entscheiden Sie sich? Es besteht Druck, die kognitive Dissonanz zu verringern. Dies kann dadurch erreicht werden, dass in solchen Situationen entweder neue Informationen gesucht werden (zum Beispiel andere Automarken) oder ein Einstellungswandel beziehungsweise eine Handlungsänderung eintritt. Nach der Theorie Festingers ergibt sich zudem, dass nach einer getroffenen Entscheidung jenen Informationen der Vorzug gegeben wird, die die Entscheidung als richtig erscheinen lassen.

Konfliktthemen

Die folgende Einteilung, die an Schwarz (1997) angelehnt ist, gibt einen Überblick über die häufigsten Konfliktthemen, die zwischen Paaren, in Gruppen, Organisationen oder Institutionen vorkommen.

Paarkonflikte können sich entwickeln, wenn zwischen den Involvierten ein Interessensgegensatz besteht oder eine Person Einfluss und Macht auf die Meinung der anderen zu nehmen versucht.

• Identitätskonflikte (zum Beispiel Alleingang gegenüber gemeinsamer Entscheidung),
• Distanzkonflikte (zum Beispiel Spannung zwischen Nähe- und Distanz),
• Entwicklungskonflikte (zum Beispiel Spannung zwischen Wandel und Stillstand),
• Rollenkonflikte (zum Beispiel: Soll ich tun, was der andere von mir erwartet?),
• Konkurrenzkonflikte (zum Beispiel: Wer von zwei Personen ist besser?) und
• Symmetrie gegen Komplementarität (zum Beispiel Wahrung von Eigenständigkeit oder Anpassung).

Kommt eine dritte Person hinzu, ist nicht nur neues Konfliktpotenzial im Spiel, sondern auch eine neue Form von Konflikten entsteht: Dreieckskonflikte. Dieses spezifische Grundmuster findet sich oft im Beziehungsdreieck von Eltern und Kindern. Mögliche Themen sind:

• Koalitionskonflikt (zum Beispiel zwei gegen einen),
• Eifersuchtskonflikt (zum Beispiel eine neue, dritte Person in Paarbeziehung),
• Rivalitätskonflikt (zum Beispiel Rivalisieren zweier Mitarbeitender um die Gunst ihrer Führungskraft) und
• Delegationskonflikt (zum Beispiel Kommunikation zwischen zwei Personen erfolgt über einen Dritten).

Die Gruppe ist stammesgeschichtlich die älteste Form der Kooperation und der Konfliktaustragung. Ab einer Gruppengröße von vier Personen tritt dieser Konflikttyp zumeist auf. Mögliche Themen sind:

• Untergruppenkonflikte (zum Beispiel Gefühl des Bedrohtseins durch Paare und Dreiecke),
• Territorialkonflikte (zum Beispiel Kampf um Kompetenzen, Einflusssphären und Ressourcen),
• Rangkonflikte (zum Beispiel um die Alphaposition),
• Normierungs- und Bestrafungskonflikte (zum Beispiel bei Verletzung der in einer Gruppe bestehenden offiziellen oder informellen Regeln),
• Zugehörigkeitskonflikte (zum Beispiel Loyalität zur Gruppe oder wie werden Neue in eine bestehende Gruppe integriert?),
• Führungskonflikte (zum Beispiel Führung der Gruppe oder der Gegensatz Spezialisten versus Vorgesetzte),
• Reifungs- und Ablösungskonflikte (zum Beispiel Kampf junger Mitarbeitender um eigene Identität im Unternehmen),
• Substitutionskonflikte (zum Beispiel nicht offenes Artikulieren von Konfliktthemen, weil Angst auslösend) und
• Verteidigungskonflikte (zum Beispiel Einfordern bedingungsloser Loyalität von den Gruppenmitgliedern in Schwierigkeiten oder bei offensichtlichem Fehlverhalten von Führungskräften).

Aufgrund der Tatsache, dass lose Gruppen von Menschen auf Dauer nicht freiwillig kooperieren, wurde historisch betrachtet die Hierarchie erfunden. Während hierarchisch aufgestellte Organisationen die Verbindung zwischen den handelnden Personen zentral steuern müssen, erfolgt in Gruppen, Dreieckskonstellationen und Paarbeziehungen die Kommunikation direkt. Sicher ist, dass Gruppen oder Gruppenverbände sich nur durch äußeren Zwang auf eine Organisationslogik einigen können. Deshalb kommt Schwarz (1997, S. 157) zu dem Schluss, dass die meisten „Organisationskonflikte bis heute auf Konflikte zwischen Subgruppen beziehungsweise zwischen Peripherie und Zentrum zurückzuführen“ sind. Mögliche Themen von Organisationskonflikten sind:

• Abteilungsegoismus (zum Beispiel Büro gegenüber Vertrieb),
• Herrschaftskonflikte (zum Beispiel klassischer Konflikt zwischen übergeordneter und untergeordneter Person),
• Veränderungskonflikte (zum Beispiel Konflikte, die durch das rigide Festhalten an tradierten Normensystemen ausgelöst werden) und
• Strukturkonflikte (zum Beispiel Konflikte, die durch nichtfunktionale Kommunikationsarchitektur in der Organisation ausgelöst werden).

Unter Systemkonflikte fallen alle Konflikte, die auf unterschiedlichen Denksystemen beruhen. Mögliche Themen sind:

• interkulturelle Konflikte (zum Beispiel Konflikte, die sich in der Kommunikation mit unterschiedlichen Kulturen ergeben können),
• Ökonomie gegen Ökologie,
• Religionskonflikte (zum Beispiel verschiedene religiöse Weltbilder) und
• Nationenkonflikte (zum Beispiel Nichtanerkennen der Existenz anderer Nationen).

Der größte Entwicklungsschritt der Menschheit wurde vermutlich durch die Erfindung von Organisationen und Institutionen vollzogen. Die Etablierung von Institutionen kann als Versuch des Menschen gedeutet werden, mit den Grundwidersprüchen des Lebens besser umzugehen. Nach Schwarz (1997, S. 186–194) gibt es vier wichtige Widersprüche, für die die Menschen in allen Kulturen und zu allen Zeiten passende Antworten finden müssen:

• der Gegensatz zwischen Toten und Lebendigen (zum Beispiel Umgang mit Sterblichkeit),
• der Gegensatz zwischen Individuen und Gruppen (zum Beispiel Umgang mit Individualität in der Gruppe),
• der Gegensatz zwischen Alten und Jungen (zum Beispiel Umgang mit dem Wissen der Älteren) und
• der Gegensatz zwischen Männern und Frauen (zum Beispiel Umgang mit Geschlechterdifferenz).

Eine erhöhte Konfliktwahrscheinlichkeit besteht dann, wenn bestimmte Lösungen oder Antworten für die gesellschaftlichen Fragen auf Dauer nicht (mehr) haltbar sind. Zum Beispiel geraten umfassende Regelungsinstanzen des menschlichen Zusammenlebens aufgrund gesellschaftlicher Entwicklungen in existenzielle Konflikte. Gesellschaftliche Institutionen wie Militär, Ehe, Politik und Schule werden immer wieder in Frage gestellt und stehen deshalb unter einem erhöhten Legitimationsdruck gegenüber der Öffentlichkeit.

Der Sinn von Konflikten

Nach Berkel (1997) haben Konflikte verschiedene Sinngebungen.

1. Konflikte machen Probleme bewusst. Die Beteiligten erfahren, wo die Brennpunkte liegen und was sie selbst tun müssen, um sie zu entschärfen.
2. Konflikte stärken den Willen zur Veränderung. Sie signalisieren, dass etwas verändert, zum Beispiel eine alte Gewohnheit aufgegeben, eine andere Einstellung angeeignet, eine neue Fähigkeit erworben werden muss.
3. Konflikte erzeugen notwendigen Druck. Ohne diesen Druck fehlt häufig die Kraft und Entschiedenheit, brisante Themen anzugehen.
4. Konflikte vertiefen zwischenmenschliche Beziehungen. Die Parteien lernen sich besser verstehen, wissen, was ihnen wechselseitig wichtig ist, kennen ihre verletzliche Seite, finden heraus, wie sie auch unter Druck konstruktiv zusammenarbeiten können.
5. Konflikte festigen den Zusammenhalt. Die in der täglichen Zusammenarbeit unvermeidlichen Reibereien werden entdramatisiert und versachlicht.
6. Konflikte machen das Leben interessanter. Sie durchbrechen die Routine des Alltags, machen Beziehungen lebendig, Gespräche lebhaft und spannend.
7. Konflikte geben Anstoß, Fähigkeiten und Kenntnisse zu vertiefen. Die zunächst schwer verständlichen Ansichten der anderen Seite machen neugierig, der Sache oder dem Thema auf den Grund zu gehen und neue Einsichten zu gewinnen.
8. Konflikte fördern die Kreativität. Die Beteiligten erfahren, dass ein Problem oder eine Situation verschieden gesehen und bewertet werden kann. Dies vertieft das Problemverständnis und erhöht die Chance, eine neue und kreative Lösung zu finden.
9. Konflikte lassen uns uns selbst und andere besser kennen lernen. Im Konflikt erfahren wir, was uns ärgert, verletzt, zu schaffen macht, was uns wichtig ist und wie wir reagieren, wenn andere mit uns konkurrieren oder uns behindern.
10. Konflikte führen zu besseren Entscheidungen. Meinungsverschiedenheiten und Kontroversen zwingen uns dazu, eine Entscheidung sorgfältig zu durchdenken, widersprüchliche Alternativen durchzuspielen und und erst dann für eine Lösung zu entscheiden.
11. Konflikte fördern die Persönlichkeitsentwicklung. Um einen Konflikt konstruktiv zu bewältigen, muss eine Partei ihre egozentrische Sichtweise überwinden und sich in die andere Seite hineinversetzen, was ein hohes Maß an gemeinsamer Bewusstheit und moralischer Verantwortung stiftet.
12. Konflikte können auch Spaß machen. Wenn die Parteien die Konfliktsituation mit der nötigen Distanz betrachten und nicht überdramatisieren, können Konflikte auch Spaß machen – im Sinne einer sportlichen Herausforderung.

Grundregeln für einen positiven Umgang mit Konflikten

Kellner (1999) hat die folgenden Tipps für einen Umgang mit Konflikten zusammengetragen, der es ermöglicht, ihren Sinn abzuschöpfen.

1. Vermeiden Sie, dass Ihr Gegenüber sein Gesicht verliert. Bleiben Sie immer beim aktuellen Thema. Wärmen Sie nicht alte Fehler des anderen auf. Beleidigen Sie den anderen niemals persönlich.
2. Wahren Sie Ihre Selbstachtung. Ziehen Sie sich rechtzeitig aus einer Auseinandersetzung zurück, wenn Sie spüren, dass Sie die Selbstbeherrschung verlieren. Antworten sie konsequent nicht auf persönliche Beleidigungen.
3. Versetzen Sie sich immer in die Lage des anderen. Versuchen Sie immer genau zu verstehen, was im anderen gedanklich und emotional vorgeht. Lassen Sie ihm Redezeit. Hören Sie zu, und beobachten Sie.
4. Verzichten Sie darauf, andere Menschen ändern zu wollen. Nehmen Sie den anderen, wie er ist. Er wird so bleiben und sich auf keinen Fall von Ihnen umerziehen lassen. Sagen Sie dem anderen nicht, wie er denken oder fühlen müsste.
5. Vertreten Sie Ihren Standpunkt konsequent und strategisch klug. Sagen Sie klar und ohne Umschweife, was Sie wollen. Versuchen Sie, immer zu überzeugen. Überreden, moralische Erpressung oder sonstiger Druck geben nur kurzfristige Erfolge.
6. Reduzieren Sie die Gefahr von Folgekonflikten. Legen Sie einen geklärten Konflikt zu den Akten. Kommen Sie möglichst nicht mehr zum Thema zurück. Ziehen Sie möglichst keine Unbeteiligten in das Geschehen hinein.

In diesem Sinne wünschen wir Ihnen lebendige, konstruktive Konflikte. Melden Sie sich, wenn Sie Anregungen haben.

Referenzen

Berkel, Karl (1997). Konflikttraining: Konflikte verstehen, analysieren, bewältigen. Heidelberg.

Glasl, Friedrich (1997). Konfliktmanagement: Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. Berlin. HERKNER, WERNER (1991). Lehrbuch Sozialpsychologie. Bern.

Kellner, Hedwig (1999). Konflikte verstehen, verhindern, lösen: Konfliktmanagement für Führungskräfte. München; Wien.

Schwarz, Gerhard (1997). Konfliktmanagement: sechs Grundmodelle der Konfliktlösung. Wiesbaden.